萨莉亚加盟(人均不到35元却净赚7800万?萨莉亚竟然是日本的“沙县小吃连锁”?)

萨莉亚加盟
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       品牌关键在品牌联想,即提到你这个品牌,你的消费者会想到什么,在他们头脑中留下何种烙印。只有当你的产品或服务是品牌的时候,消费者在有相应需求时会率先想到你的品牌,并且乐于消费,这才能给企业经营带来长期的价值和回报。

  说起意大利菜,人们会不约而同的把它和高级菜系联系在一起。此时,懂得逆向定位和反差经营就赢得了机会,这也是萨莉亚正在做的事情。萨莉亚是一家连锁餐饮企业,其以其独特的定位和差异化的经营逐渐巩固其平民意餐的市场地位,在国内一路高歌猛进,攻城略地。
小编|小零
隶属|我爱学习俱乐部编辑部
萨莉亚成立于1967年,现在拥有超过1000家门店,其中在中国拥有近200家直营店。自2003年12月,日本意大利餐厅连锁“萨莉亚餐饮公司”陆续在上海、广州、北京、台湾、香港建立独立核算的公司,当前该集团以每年增加30-40家新店的速度在中国市场崛起。萨莉亚在中国采取低价位并保持一定新鲜度的战略,这种战略在长三角地区也获得成功。
       
在大家的印象中,西餐往往和“高大上”“贵”等关键词联系在一起。萨莉亚却反其道而行,奉行低价、大众化路线,以平价家庭西餐厅的定位杀出了一条血路。萨莉亚一直追求高效运营,烹饪时间最长的一道菜也不过8分钟,这就得益于精细化管理在中央厨房中的灵活运用。以日本为例,萨利亚在福岛、埼玉、神奈川、兵库各县都有集中烹饪的中央厨房,分店一般不进行烹调作业。把能够前置作业的程序放入工厂集中定制化操作,规模化运作,将分店的厨房作业上移到工厂解决。
所以,萨莉亚经常可以对外炫耀的是:“厨房里没有一把菜刀”,在萨利亚的工作,有两个关键词,即“轻松”和“速度”。其次,萨莉亚餐厅并不采用硬性规定的套餐形式,而是设计一套能自由组合搭配的菜单,顾客拥有最大主动权,组合的多样性,选择的自由性。

      虽然近年来萨莉亚也承受着食材、人力等成本不断上升所带来的利润减少的压力,但总的来看,它在中国市场的发展仍然处于稳步前进的良好态势,各大区域市场都在以每年新增几十家新店的速度扩张。那么在经营环境如此严峻的情况下,萨莉亚为何还能保持持续盈利?
-1-披萨王国的三国演义
说起披萨,相信大多数人想起的第一个品牌会是必胜客,不仅仅因为它是最早进入中国市场的意式快餐厅,更在于其强大的品牌渗透力,一句“Pizzaandmore”就已经把披萨的基因根植到了其血液当中。其背后的老板百胜集团为其在中国攻城略地提供了充分的资金、渠道和市场信息等必备条件的支持,这也是必胜客在这场战争中得以保持优势的重要原因。

1990年,已在全球开了6000多家连锁店、年营业额达40亿美元的必胜客来到了中国,在北京东直门开设了第一家店。广阔的市场空间,令初来乍到的比萨巨头无限憧憬着,在全国各大城市遍筑“红屋顶”堡垒的美好景象。
此后23年,作为唯一提供比萨的意式连锁餐厅,倚仗品牌和产品的稀缺性,必胜客一直轻轻松松地享受着高利润率。餐饮业通常的毛利在营业额30%左右,而必胜客则骄傲地长期保持在40%以上。

棒!约翰也是定位意式,不仅市场相似,而且从祖先开始,二者便积累了恩怨。必胜客品牌创始人弗兰克于1994年出售了必胜客的所有股份,转投“棒!约翰”。
2003年,棒!约翰来到中国。“棒!约翰”是仅次于必胜客的全球第二大意式餐饮连锁品牌,全球开店3000多家。2005年,“棒!约翰”的创始人约翰·施纳德亲临上海督战,他转变策略,号令三军从社区转而向商圈进攻,不惜代价地与必胜客正面交锋。
“棒!约翰”略微提高了价格,同尺寸的比萨,“棒!约翰”的价格比必胜客高出两元钱。“我们就是要比必胜客贵那么一点点!”“棒!约翰”希望以此彰显更好的品质,来与必胜客抢夺注重品质品位的中产阶层人群。
随即,他们大力强调与必胜客的差异,宣称自己的比萨更新鲜、更营养,比如其采用的是新鲜番茄沙司,而不是必胜客贯用的浓缩沙司。而在供应商管理上,他们更是突出精挑细选,“只有必胜客的供应商,才有机会成为我们的供应商。”
一阵组合拳后,更关注健康与品质而对价格不敏感的有钱人们,开始渐渐叛离主打“欢乐”的必胜客。

萨莉亚的第一家店于1967年在日本开张,之后专心做意大利菜,目前在日本已十分稳定,拥有800家餐厅,菜单也基本不再更新。而在中国,萨莉亚的菜单每半年更换一次,仍处在创业期。2004年,在中国市场上几乎没有竞争对手的情况下,萨莉亚开出第一家店。人均消费仅20~30元,与必胜客、棒约翰等餐饮品牌处在并不相交的平行线上。
2003年末,萨莉亚中国董事长田井野试探性地将萨莉亚的价格定在了比必胜客便宜30%,比如必胜客的一款意面卖28元,萨莉亚一份相差无几的款式则只卖18元。初出茅庐的萨莉亚每天客流量达到250人次。
田井野的进军路线是:以采购成本仅1~2倍的价格抢占市场,进而迅速扩大开店数量,再以规模效应来削减采购成本。萨莉亚自从2003年底进入中国,截止今年第二季度,上海分公司(含周边的城市:苏州、南京等)有71家优质门店,广州分公司有78家门店,北京34家,香港13家,台湾6家。
萨莉亚所到之处,吃饭的人排队常常可以连成半条街,连必胜客、麦当劳、肯德基等餐饮巨头都甘拜下风。百胜餐饮集团在2013年度报告中销售额同比减少5%(肯德基和必胜客的母集团),营业收入减少4%,净收入减少32%,每股收益减少30%,百胜餐饮中国区同店销售额下降13%。而萨莉亚同期的销售业绩是增长5.9%。萨莉亚在日本已经有上千家门店,年销售额超过千亿日元。
-2-基因决定品牌定位
萨莉亚在日本起步的时候只是一家西式餐厅,没有专注于意式餐饮。目前的总裁,正垣泰彦(Shogaki)先生在东京理科大学就读时曾经在千叶县市川市的一家萨莉亚餐厅打工,直至做到高层,他继承了这家餐馆。正垣泰彦之所以能够继承这家餐馆,主要是这个餐馆经营不善。

  当时,因餐馆地处菜市楼上,来客稀少,渐渐地楼梯口堆放的蔬菜越来越多,这进一步影响了餐馆的生意。正垣泰彦接管下这家餐馆后,他暗下决心:“无论如何我要让顾客跨过堆积如山的蔬菜上楼来就餐!”
  为此,他作出的第一个决定就是将菜品价格下降到原价的70%,所谓“酒香不怕巷子深”,要让吃客近悦远来,低价是最省力有效的办法。

  果然,经营状况很快得到改观。他经营的餐馆菜肴价格低廉成了远近皆知的招牌,有很多顾客真的是跨过了楼梯口的菜堆上门就餐。一名在楼下菜市做生意的人证实:“那个时候等待上楼吃饭的队伍甚至排到半夜。”

  这个变化给正垣泰彦留下了太深刻的印象,他由此确信,“价廉才是集聚客源的武器。”

  因为降价,餐厅业绩有了显著增长,顾客排队状况络绎不绝。降价带来的显著效果也注定了萨莉亚的品牌基因——低价好吃。用正垣泰彦的话讲,“真正好的东西,应该既便宜又好吃”。

  后来,在日本意大利菜肴越来越流行,正垣泰彦将餐厅从西式餐馆转为专注销售意式菜肴,然而,因为专注,意味着要放弃一部分客源。萨莉亚的客人数量随之减少了。

  客人少了,但正垣泰彦认为市场上喜欢意大利菜肴的人并不少,之所以现在客源少,主要原因是价格过高。基于这个判断,正垣泰彦继续遵照“按照廉价方针就可以卖出商品”的理念,他在之后经营中也一直秉承着低价路线,确保了萨莉亚当前的市场地位。所以,从某种意义上讲,萨莉亚的平民路线在一定程度上起到推广意大利饮食文化的功效,使越来越多的民众通过萨莉亚感受意大利美食。这样,萨莉亚平价意餐的定位也自然而然在顾客头脑中扎下了根。
-3-保持盈利的秘密
1、标准化作业,中央厨房统一加工

      萨莉亚在日本福岛、埼玉、神奈川、兵库各县都建立了中央厨房,在国内,则独立成立了广州萨莉亚食品有限公司,生产、加工门店所需的食品。目前萨莉亚已经几乎将门店所有能够集中操作的厨房作业,都转移到了中央工厂规模化运作,门店员工仅需将中央厨房加工好的食品进行标准化的加热和装碟。通过中央厨房作业,萨莉亚不仅减少了门店所需的人力成本,提升了出餐的效率,也保障了门店口味的稳定,赢得了顾客的信赖。

2、生产直销,建立垂直采购体系

      在萨莉亚仅有几家店铺时,萨莉亚创始人便提出了“萨莉亚60年构想”,希望建立从产地到门店的一条龙的制造直销系统,去除中间环节,用最低的价格获取优质食材。鼎尚联合餐饮设计师章建军:萨莉亚建立了一套垂直采购体系,原材料的采购、制作、销售均由公司负责完成,公司有一整套明确的采购指标,全权操作直营门店食材的采购,并由中央统一配送,节省了间接的人工费用及中间供应商的费用。

3、“狂放”的欧式设计风格,尽显温馨有趣味

      萨莉亚意式餐厅的装修采用欧式古典风格,一进门给人以高雅轻奢的感觉。环境很安静,尤其是在伴晚的时候,天色稍微暗点时,萨莉亚意式餐厅里的灯光很柔和,有种嗳昧而浪漫的氛围。座椅是软包的,坐上去感觉很舒服。店里放着舒缓的轻音乐,服务生很有礼貌,低声燕语,感觉这里显得很有档次。

4、少人工,全面提升员工工作效率

      除此之外,萨莉亚非常注重提升员工的工作效率,把员工的利用率提到最高。与国内众多餐厅的常用的绩效考核不同,萨莉亚重点考核“人时营业额”(人时营业额=总营业额÷总劳动时间),即一名员工一小时所能实现的营业额,讲究单位时间内的劳动效率,以此实现较少的人力维持经营,降低劳动力成本。控制人工成本关键,不仅在于员工数量的把控,更体现在员工的人均效率上。因此,如果尽可能提高工作效率,是萨莉亚这类以性价比为卖点的家庭餐厅的重要课题。
       
因此,高效率的工作方式是萨莉亚通过科学研究后决定的,在萨莉亚内部有一个专门研究工作科学化,排除浪费的部门。他们通过研究如何排除浪费,节约经费,从而达到以更低的价钱提供更好料理的目的。
想要充分利用餐饮管理系统,并从中获益,那么首先要做的,就是改变自己的思维方式,将成本控制的思想贯穿整个系统。这其实是一种量化的管理思想。比如,原材料的购买根据往期数据进行预估,而不是什么都买一堆,避免掉无谓的浪费;菜单也随时可以根据顾客购买率、制作成本进行调整;包括营销活动和会员维持,有数据才能精准。
-4-独资、直营还是合资、加盟?
从2003年萨莉亚进入中国开始,始终坚持纯日资独资的直营模式,公司总部直接对各个分公司进行控制,进而掌握每一个门店的经营活动。过去如此,现在如此,未来还会如此吗?
其实,跨国直营的快餐品牌并不是只有萨莉亚一家。原本开放加盟权的必胜客在完成了规模扩张之后自2004年5月之后亦收回了加盟权,采用百胜集团统筹管理的方式;而棒!约翰则与萨莉亚一样,自始至终没有开放过加盟权。但一个不可忽略的事实是,仅靠直营模式的全球老大麦当劳在中国市场却远远输给了直营和加盟双驱动的肯德基,目前又即将被千年老三德克士所超越。
作为后来者的萨利亚,要想超越老大老二的必胜克和棒约翰就必须不能按照他们的模式和路径与他们竞争,否则永远也只能是打个平手。而只有弯道超车、变换车道才能可能超越之。合资、加盟是一条不得不考虑的有效快速超越的车道之一。
经营模式的选择,归结到底还是利益的选择。
不可否认,采用直营的模式,必将给萨莉亚带来一定的损失,就如其对于集中化生产线的选择一样。首先,不放开加盟权,就意味着外来资本失去了投资萨莉亚的机会,这势必会影响萨莉亚在规模发展上的速度和进程;其次是日本总部的管理的难度和成本必然增加。萨莉亚系跨国公司,总部从日本派来的日籍管理人员成本不菲——相比之下,作为竞争对手的巴贝拉的总部运营成本只有萨莉亚的一半。但如萨利亚管理层所坚持的直营依然会是最适合萨莉亚的经营模式吗?
从萨莉亚的成长历程来看,这个品牌是凭借它的高性价比的产品和周到的服务一点一点堆积起来的,相较于其他竞争对手,萨莉亚的品牌成长之路少有广告宣传之类的催化,可见其对于品牌建设的谨慎。采取直营的方式,才能更好地执行总部的理念和政策,保证产品与服务的质量。对萨莉亚来说,品牌本身厚重的历史沉淀就是其最大的经济利益之所系。
这在初期是可行的,也是必需的。不管是积累口碑还是打造样板均是必需。但在完成了品牌和产品的积累、渠道和终端的积累之后呢?毕竟不同的阶段的策略是不一样的。
图片来自网络  所有权归原作者(侵删)

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